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- 张晓晔主任医师
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医院:
中国医科大学附属盛京医院
科室:
肿瘤科
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- 共同愿景:良性师生关系的基石 (摘录 作者:王进)
- 作者:张晓晔|发布时间:2010-12-25|浏览量:731次
导师的一个重要职能,就是描绘出一幅振奋人心、令人热血沸腾的愿景,这有双重解读:一是赋予研究生三年的学习以更充实的意义。特别是面对性格不同、学习目的迥异的诸多学生,导师的作用并不是给研究生分派任务、并教会他们怎么做事,而是要鼓励学生在科研方面有更大的抱负,并持之以恒地勇往直前,同时帮助学生转换角度去思考他们自身以及他们的未来。而学生的个人愿景能否实现,也取决于共同愿景的有无。二是借助共同愿景导师能确保学术团队的建设质量遭受时间推演、人员变动及环境变化的影响最小化。导师是铁打的营盘,而学生是流水的兵。只有团队成员拥有共同愿景,才不会出现每届学生更替都带来不小震动。共同愿景的持续不移,足以保证团队其他成员的高度忠诚和信守承诺,“学术团队是一个科学共同体”的良好形象才能逐步建立。在构建良性师生关系时,共同愿景是最强力的胶粘剂。中国医科大学附属盛京医院肿瘤科张晓晔
导师和学生应从利益共同体的角度出发,即以满足最大多数人的个人愿景作为组织共同愿景的基础,又寻求相互合作、休戚与共,通过深度沟通产生共同愿景。在此过程中,导师的家长作风和长官意志,是最大的障碍,为师者须警惕。当然,导师应尽量鼓励学生都能站在更高层次上看待团队未来,这样做能让学生产生与导师同呼吸共命运之感,而不仅仅沦为做事的机器。一旦学生的个人愿景与组织的总体愿景相容时,学生再向导师提出个性化的请求,就更容易。
共同愿景虽好,要想建立起来却很难。理想状态下组织愿景的建立,在招募员工时就必须事先了解员工的个人愿景。但是目前研究生的招收制度限制了这一手段的运用,导师有时甚至在对学生不知情或者知之甚少的情况下“被招生”,因此导师只能立足于此开展共同愿景的讨论,这也使得很多导师觉得难度过大而担心所有付出会变为沉没成本。对此波斯纳在《领导力》一书中讲到“组织愿景建立之难”时认为:“不是因为有些事情难以做到,我们才失去了斗志,而是因为我们失去了斗志,那些事情才难以做到。”建立愿景重在过程。它是一个学习、宣传、反思、沟通、共享、承诺、奉献和实践的过程;也是创建学习型团队的过程。曾子曰:“君子以文会友,以友辅仁。”学术团队从没有愿景到有愿景是一次进步;从有愿景到厘清真实渴求的愿景又是一次进步;从有真实愿景到追求高尚愿景,是更大的进步。优秀的导师,往往就是用阶段性的愿景来鼓舞学生的士气。同时,导师应采用最有效的阐述愿景的方式使学生能更好地理解愿景,包括:使用口头描述、故事、比喻和现实生活实例。
只有拥有共同愿景才能打造精英团队。共同愿景不仅能为团队成员指引方向和提供动力,也会使个体在目标指引下提高绩效水平。一旦将团队成员的个人愿景汇聚、提升,最终形成团队的愿景,达到个人愿景与团队愿景的和谐一致,就能让个人为团队愿景做出全心全意的付出与努力。优秀学术团队必须形成得到全体成员共同认可的承诺。这种对愿景所达成的共识将促进团队成员体现出难能可贵的自动自发性。正如阿拉伯谚语所说:“你若不想做,会找到一个藉口;你若想做,会找到一个方法。”当此时,导师和学生各自的责任感都能得到最大激发,而和谐良好的师生关系才有可能真正建立。
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